更新时间:2019-05-19 11:25:41作者:三水老师
案例:
A企业是一家制造型的企业,成立7年多的时间,在最近几年公司开始发展迅速,目前公司已经发展到100多人,大部分中层是从公司内部提拔起来的。管理能力相对较弱,过去还能适应公司的发展,但是随着公司的快速发展,中层管理干部的能力不足,已经明显的显示出来了。比如销售部门的经理把重心放在自己如何做好销售,认为销售经理就应该是销售冠军,为全体销售人员起好表率作用,而不是带领团队如何去完成销售任务。
研发部门经理则更多的是提升个人的研发能力,而不是帮助部门的研发工程师们提高研发技能。
为此,该公司的老板很困惑,不知道公司的中层培训该如何去做?
分析:
从这个案例中,我们可以看到这样几个突出的问题:
人才的选拔问题,选拔都是从内部提拔起来的,这些中层管理人员都是从哪里提拔起来的?这些中层管理人员提拔的标准是什么?是以业绩为提拔的标准还是以能力为标准?
案例中,该公司把一些能力不足的人提拔到一个不该提拔的岗位,自然工作不会如期望的那样。表面上看起来是一个软装培训的问题,实际上是一个人才选拔与培养的问题。要解决这家公司老板的困惑,按照以下的思路可以彻底解决老板对中层管理人员培训的困惑。
首先要明确中层人员的选拔途径。即中层人员从哪里来的问题?一般有内部和外部两个途径,从中小企业的角度看,内部选拔人才更为划算一些,一方面可以节省公司成本,调动员工的工作积极性,另一方面内部提拔的人才对公司的情况也比较熟悉和了解,便于开展工作。
明确了从内部选拔之后,还需要考虑中层人员可能来自于哪些岗位?这需要对一些可能发展为中层的岗位进行比较,明确哪些岗位离发展为中层岗位更有可能一些。那么把这些岗位作为中层人员的储备岗位。
此环节的操作注意事项:
明确中层人员的任职资格
对后备中层岗位的测评
其次对这些后备人才进行培养,使其达到中层的任职要求。培养的方式可以采用导师制、轮岗、在职辅导,外送培训等等多种方式进行。
此环节的操作注意事项:
如何调动后备人才学习的积极性
人才培养的效果如何把握
最后就是中层人员的选拔。当公司出现中层管理职位的空缺时,及时从后备中层人员中进行选拔,如果根据任职要求,公司内部没有合适的人才,为了避免把一些能力不足的人提拔到中层管理岗位上去,那么这个时候才可以考虑外部引进人才。