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若部属的工作内容不尽相同，打考绩如同比较苹果与橘子的好坏。即使部属的工作属性相近，较易进行比较，但80%的部属认定自己绩效应名列前20%，光是解决认知歧异，就不知要耗损主管多少脑细胞。

有些主管抱持驼鸟心态，不愿碰触此问题。在平时的日常工作管理，只告知部属好的一面，不敢直言纠正他的缺失。绩效考核时，部属才得知主管对自己的真正评价，却已无翻身与调整的机会。对部属而言，绩效考核成了一种残酷的惩罚。

有些主管则因绩效面谈技巧不佳，说明绩效评等时，未列举量化指标或具体实证，以说明双方的认知差距。或所观察的评论与事实不尽相符，却未让部属有说明或辩驳的机会。

因此，绩效面谈后，部属不免心情沮丧失落，得花几天才能慢慢走出阴霾。

因此，主管日常工作管理时，应实时让部属知道表现优异与待改善之处，且透过实际案例的搜集，强化自己的观察结论。

绩效评估时，只要汇总目标达成状况，并给相对的绩效评等即可。

如此，虽不见得能完全避免双方的认知差异，但应不致出现与部属期望如天壤之别般的绩效考评结果。

除了评定绩效等第之外，主管透过对部属的深入观察，解析其个性与能力的优缺点，协助他改进，也是绩效面谈中的重头戏。

心理学家鲁夫特与英格汉提出“周哈理窗模式”，将人的内在分为“开放我：己知人知”、“隐藏我：己知人不知”、“盲目我：己不知人知”及“未知我：己不知人不知”等四个部分。

如果，主管能投注心力于察觉部属尚待开发的潜能或不自知的缺点，让部属得以探索“盲目我”与“未知我”的区块。

对部属而言，绩效面谈拓展对自我更深层与宽广的认知，将是一种莫大的助力与奖励。

绩效考核与面谈，可以当成萝卜，让部属觉得斗志高昂，不仅更明确自己未来努力的方向，也对未来充满憧景与企图心。

当然，它也能转换为鞭子，让部属的心情沮丧受挫，或私下散发不满的情绪，或觉得怀才不遇而另寻伯乐。

绩效考核与面谈这把双面刃，究竟呈现那一种样貌，端看主管的管理功力与火候。 一、倾听